Gracias a vuestras citas y apoyos seguimos desgranado todas y cada una de las 6 inteligencias que desgranamos en su día en La inteligencia del (intra)emprendedor, de aquellos que consiguen que nuestras empresas cuenten con capacidad emprendedora corporativa.
En su día, definíamos Inteligencia técnica: El conocimiento de lo que hacemos en el día a día, hay que cultivarlo. Puede parecer una perogrullada, pero por desgracia conozco a empresas que no lo cultivan, y han conseguido mantener unos cuadros intermedios que realmente no dominan su negocio. Aspectos como la situación de crisis, el dejarnos llevar, algún golpe de suerte (los famosos “pelotazos” que existen en todos los sectores) y muchos otros factores hacen que podamos mantenernos flotando de manera coyuntural en una mar tranquilo, o que nos haga resignarnos al “ya pasará”, pero cuando la tormenta llega, nos hunde, y muchas veces es porque hemos dejado de cultivar el know how de nuestro negocio “core”.
Ni que decir tiene que esta inteligencia implica tener unos conocimientos vastos de lo que es nuestro negocio. Está claro que si la empresa se dedica a construir debo contar con los mejores ingenieros de canales, puertos, caminos, autopistas… Así como en mi departamento jurídico necesito grandes conocimientos de leyes, normativa, experiencia en litigios…
Pero con esto no basta, esta inteligencia es “exigente” en nuestra acepción, porque implica saber cómo hacer las cosas, pero –más importante- saber cómo no hacerlas. Es decir, conocer dónde están las palancas de lo que hay que hacer, pero también saber qué pasa cuando hago algo, es decir, que “si hago algo concreto voy a caer en un error”. El arte del “cómo no hay que hacer las cosas”.
Y no me interesa –ahora- hablar de la capacidad de reaccionar ante el fracaso de lo anterior, eso lo hemos hablado en otro capítulo. Esta inteligencia es capital para minimizar los errores cuando creamos nuestro producto, o damos un servicio. Un ejemplo está en Starbucks. Crearon una empresa de la nada porque sabían mucho de café, y su primera tienda se focalizó en la venta de café en grano y molido para que el cliente se hiciése el café en su casa. ¿Sabían sobre su negocio mucho? Claro, tanto es lo que sabían que cuando vieron que su negocio con tiraba con la fuerza necesaria, dieron un giro a ser un “bar de café” con todo lo que sabes hoy conlleva. La inteligencia “técnica” consiguió que emergiese la capacidad emprendedora corporativa, era necesario porque el crecimiento con el modelo de negocio original no era suficiente.
Por el contrario, os recuerdo cuándo IBM , el gran gigante azul empezó a cavar lo que luego fue su tumba. Con un grna hallazgo como el del P.C. hizo algo que no debía , dejar de fabricar integrada horizontalmente y ceder el software a una incipiente Microsoft y la fabricación, y con ello liderazgo posterior de los chips para Intel. Ellos, que siempre habían creado la totalidad de su producto hasta la fecha, demostraron que no dominaron el arte del “cómo no hay que hacer las cosas”.
Que tu equipo domine su ámbito en una doble vertiente, es importante el conocimiento del por qué y del por qué no. Facilitando todo esto estaremos más cerca de conseguir una empresa con una amplia capacidad emprendedora corporativa, plagada de redes de (intra)emprendedores. Tú líder tienes en tu mano gestionarlo, merece la pena, acepta el reto. Nos va mucho en ello.